1、“我从不以为9块9即是打价钱战。合理的价钱结构底下，9块9有它的可持续性。”

2、“谢宇宙咖啡市场，中国事捡钱的市场，外洋是抢钱的市场。”

3、“在交易社会里面，如果你前边有个强盛的竞争敌手，但你用和他一模通常的策略，是莫得机会能卓著他的。”

4、“中国的咖啡行业完全有机会可以看到10年增长的。我要干的是，紧紧守住这个金矿，收拢行业发展的最大红利，留心别东谈主抢我金矿。”

5、“咱们要学习的是适口可乐。适口可乐的品牌穿越了它的价钱带，穿越了东谈主群。它依然成为一种信仰，变成了‘快意水’。”

6、“一个好的公司，谁当CEO是不进军的。消费品公司是具备这个要求的。好的公司是把交易模式摊开讲一遍，别东谈主抄都抄不像的。

7、“(星巴克的问题)要回到交易的本色，靠武艺赢利，不要赚溢价的钱，靠溢价赚的钱晨夕会还且归。”

8、“在一个高速成长的赛谈里，千万要保持对利润的适度，不要打劫悉数的利润，当你利润过高的时候势必会被打。”

9、“盯着客户看，不要盯着敌手。是客户离开了你，而不是敌手抢走了客户。”

以上，是瑞幸咖啡(LKNCY.US)齐集创举东谈主、董事长兼CEO郭谨一，12月4日在中欧EMBA里面课程的深度疏通中，分享的精彩不雅点。

2017年6月，瑞幸在北京成立，2019年5月在纳斯达克IPO。之后门店急速延迟，2019年底门店就达到了4507家。

2020年，瑞幸倏得被爆出财务作秀情况。公司股价从2020年1月岑岭值时的50块控制，一齐颠簸向下被平直砸到底。

2020年6月，瑞幸从纳斯达克退市。

四年前这场惊怖海表里餐饮消费品市场和投资圈的案例，还百里挑一在目。那时，悉数东谈主都以为这家“被钉在羞耻柱上”的公司，再无翻身之日。

可是，四年后的今天，瑞幸不仅活了下来，还成长为万千咖啡饮品消费者的日常，以致成为同业争相效法的对象。

铭刻2022年头咱们在南京跟一家百亿级的股权私募基金疏通时，他们参与到了瑞幸“新生之路”的投资中，因为“基础底细可以，回到交易自己来作念事情了，利润能起来”。

前年10月咱们在北京深访几位私募名将时，一位二级市场的“老炮儿”也坦言我方在几好意思元时买了些瑞幸的粉单。(中间一度涨到37好意思元多，现时在23好意思元隔邻。)

至少从投资市场来看，瑞幸的被关心度也一直都在。

从曩昔4年的事迹来看，瑞幸完全是单边高速成长。从郭谨一和当作主办东谈主的中欧国际工商学院司帐学荣誉退休讲明苏锡嘉的疏通中，咱们得回了几个数据：

瑞幸现时有3亿+客户，门店数目依然越过22000家，月活7985万。有越过12万的职工(全职+兼职)。

2023年，瑞幸开了8000家门店。从前年6月到本年7月，开了1万家门店。

从收入看，2020年收入40.3亿，2021年79.7亿元，2022年132.9亿元，2023年249亿元。2024年适度三季度的营收有248.6亿元，同比增长39.4%。

从利润看，2020年亏蚀26亿，2021年亏蚀5.4亿，2022年赚了11.6亿的利润，2023年赚了30.3亿。2024年适度三季度的营业利润有15.6亿元，营业利润率为15.3%。(单元：东谈主民币)

今天的瑞幸，每年上新越过100个SKU，本年依然搞了30屡次联名。

信服你也对瑞幸这四年的各种履历有尽头多的敬爱和猜疑。受益于中欧商学院课堂的通达氛围，咱们将在郭谨一的这场分享中，听到尽头多坦诚且少有的分享。

这四年，瑞幸到底怎样翻身的?

这一场起死复活的背后，瑞幸到底履历了什么?瑞幸在纳斯达克市场上怎样直立受罚?是生椰拿铁、私域流量抑或是下千里市场、通达加盟救了瑞幸?郭谨朋怎样看待瑞幸卓著星巴克中国呢?怎样看待库迪短时刻内门店依然越过1万家的形式?是否会用9.9的“价钱战”跟库迪死扛到底?

……

瑞幸的案例，正如苏锡嘉讲明所言，不仅是一家公司的问题，更是中国以致宇宙交易宇宙里的一个案例。阅读这个案例，对悉数作念企业的东谈主都会有启发和得益。

以下是郭谨一的部分主打仗问答，著述较长，但却值得花时刻阅读和储藏。忠良投资者(ID:Capital-nature)剪辑保留了最中枢、不可错过的部分，信服你会有所得益。

Enjoy it!

我是瑞幸的第一个职工。

2009年，我从北京交通大学交通运输操办与经管专科博士毕业之后，考公事员去了交通部，我在运输司其时负责通盘中国出租车、地铁运营经管相干的做事。

2016年5月份我离职出来，2017年3月份筹备瑞幸。

其时(机会是)看到星巴克的成本结构和利润有庞大的优化空间。它的房租占比太高，差未几一杯要占10块钱的房租成本，(还有)5块钱的东谈主工和5块钱的原材料，(加起来)20块钱成本，终末卖30多块钱。

是以咱们洽商，用数字化的方式，让一些买了咖啡不坐在店里的顾主把咖啡拿走，这样就可以少付房租的钱。这是其时的交易逻辑基础，即把一杯咖啡的成本作念到10块钱，卖15块，挣5块。

2017年10月瑞幸成立，在北京的星河SOHO开了第一家店，2019年5月份在纳斯达克上市。

它是从成立到上市最快的公司，也因此被写入了哈佛商学院的案例。2020年4月份，瑞幸自曝财务作秀，有可能亦然从上市到退市最快的公司之一。

即使瑞幸的财务问题其时被避让掉，按照其时公司的运转体系，粗略率也不撑过疫情时期餐饮业的低潮。

瑞幸爆雷那天(2020年4月)有4500家门店，之后咱们关了快3000家。

2020年5月份，我接任了CEO，7月份接任董事长。刘峰讲明即是在那届董事会调遣时加入，成为瑞幸的独处董事。

其时外界以为瑞幸莫得任何但愿了。但是曩昔这4年，咱们有新团队、新激动进来，变化确实蛮大的。

从收入来看，这4年，从第一年的收入40.3亿，第二年79.7亿，第三年132.9亿，再到前年的249亿。

从利润来看，2020年亏了25.9亿，2021年亏了5.4亿，2022年有11.6亿的利润，前年赚了30.3亿。

2024年前三季度，瑞幸的营收有248.6亿东谈主民币(同比增长39.4%，2024年Q3营业利润率15.3%)，和前年全年的收入差未几，本年(底)粗略率会有300多亿。

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次越过了星巴克中国。

星巴克中国有那么好的盘子，有先发上风，为什么在中国会被一个新兴品牌卓著?况兼卓著之后，只须瑞幸不犯纰缪，他们粗略率莫得机会再反超。星巴克中国在这样好的市场里，什么没作念对?

其实瑞幸跟星巴克的差距依然庞大。

瑞幸本年也就300亿的收入，只占星巴克全球的1/7或者1/8控制，距离咱们想打造的宇宙级咖啡品牌还任重谈远。

咱们也要警觉可能有敌手会颠覆咱们。

中国咖啡豆的产量占到宇宙的1%，销量占到宇宙用量的2%。咱们刚刚起步，站在这样大的星辰大里，确实要警觉。

外面有许多分析，曩昔4年瑞幸为什么能够触底反弹、涅槃新生?

有东谈主说，是生椰拿铁救了瑞幸。生椰拿铁当今一天可以卖到200万杯，每一杯生椰拿铁要耗尽掉1个椰子。中国每耗尽5个椰子，有1个即是在瑞幸卖出去的。

有东谈主说，是私域流量救了瑞幸。咱们的私域流量当今有1亿多的(客流)可以直构兵达。

有东谈主说，是下千里市场、通达加盟救了瑞幸。当今咱们的门店结构，是2/3的直营，有14000家店。还有7000多家加盟门店，在更深广的下千里市场。

但是，外面看到的这些都是公司变化的冰山一角。咱们的变化是由许多深档次的原因在里面篡改，终末呈现为战术上的每一个动作。

瑞幸能作念成当今这样，是因为咱们在底层上改变这个公司。瑞幸一齐走来，吃了许多苦，有许多稀疏痛的理会，可以跟寰球分享。

为什么瑞幸其时的情况，在好意思国的成本市场上那么容易被发现?

其实好意思国有几个轨制，关于留心财务作秀尽头有匡助。它充分借助了市场化的力量，发动了一切可以发动的东谈主去监督一个公司。

第一个，作念空机制。

作念空瑞幸的东谈主，不是跟瑞幸有仇，作念空是它的糊口技巧，是它的一门生意。

它就看一个公司是不是有不得当逻辑的单边快速高潮，(如果有)就精良计议财务报表，看线下门店和仓储物流的情况，然后进行精确分析和阻击，通过作念空来赢利。

第二个，吹哨东谈主。里面举报财务作秀，粗略率会有几千万好意思金的奖励。

第三个，集体诉讼和金融界追责，让悉数参与财务作秀的东谈主一贫如洗，精采扫地，锒铛入狱。

这样一系列的轨制，保证了财务问题会被实时发现。这少量值得咱们的财务监管鉴戒。

瑞幸怎样翻身?

瑞幸既不是第一个在好意思国成本市场出现财务问题的中国公司，也不会是终末一个，但却是最稀疏的一个。

以前在好意思国成本市场上出过财务作秀问题的公司，粗略率是一退了之，不去谈息争，也不去履行攀扯。

但瑞幸从爆雷的第一天就想着怎样探访明晰，完成历史切割，无间和各方谈判，在好意思国的框架下处置这个问题。

2020年12月，咱们就跟好意思国SEC达成了息争。在好意思国的财务作秀诉讼框架下，把class action(集团诉讼)息争抵偿完成。

截止现时，依然把悉数在外洋的息争全部处置掉了。在这个过程中，波及许多底本激动股份的计帐，以及新的激动进来。

处置瑞幸问题，其时最中枢的是处置股权问题。

和作秀相干的激动，如果他们的股权还在瑞幸存在，瑞幸就莫得翻身的机会，也无法得回成本市场和投资东谈主的信任。

机缘恰巧，底本的激动股权被质押，接着又被计帐和拍卖，新的激动接办。

瑞幸当今的控股激动叫大钲成本，领有瑞幸近40%的股份。大钲成本亦然瑞幸的早期激动。

其时咱们为什么会留住来?

不论是瑞幸的中枢团队，照旧大钲成本的董事长黎辉，如果瑞幸其时死掉了，咱们这些东谈主不是(被看作)骗子即是(被看作)白痴。或者是参与作秀骗了外界，或者那套交易模式根蒂不可行。

其时咱们是用无知者丧胆的勇气，想咬住连气儿把公司给救活。咱们也莫得别的路可走。

是以，瑞幸爆雷之后，大钲成本向瑞幸一共注资了7亿多好意思金，接近50亿东谈主民币。

但是东谈主家没向公司派出别称高管，瑞幸的CFO、HR、CEO等等，被没换掉。除了市场上平日招来的，许多(职工)是原班东谈主马。

这里面既有激动的是非和对经管团队的信任，也证据经管团队作念得可以。因为激动也在不雅察咱们。但是咱们也会跟激动共同计划公司的异日。

股权结构悠闲之后，咱们就可以脚牢固地地作念许多里面治理。

时刻能讲明一切，咱们(只管)精良去作念。

接着改的是公司文化。

在暴雷之前，瑞幸莫得做事和价值不雅，咱们莫得计划过。

但是今天，咱们有十几万东谈主，业务无比复杂，什么样的驱能源能够让十几万东谈主整皆齐整，对异日充满期待，每天充满活力?

只可靠公司的文化，是以咱们再行梳理了公司的做事、价值不雅。

接着改了公司的治理机制和利益分派机制。

底本咱们就像信息孤岛。我是管研发产物的，不知谈销量些许;负责营销的共事就负责打告白，也不知谈销量有些许;运营就负责经管好门店……信息只汇总到少数几个东谈主。

自后咱们就买通了，悉数东谈主都能看见数据。瑞幸今天悉数的财务数据和业务数据，全部上传到了区块链。

矫枉必须过正，只好用这种过激的方式，才能讲明公司不会再作念任因何前的那种动作。

瑞幸上市的时候，团队是莫得嗅觉的，因为莫得分股票。

大钲成本在股份最少的时候(注：7%)的时候，赈济团队作念了一个粗略6年11%的股权激励有筹算。

底本公司只好几个东谈主有股票，当今越过300多个副总监以上的中枢职工，都有公司的股票。

接着是战术和战术的调遣。

咱们当今有3亿客户，2万多家门店，有一天当瑞幸有6亿客户、4万多家门店时，可能会作念别的生意。但是在我这一任上，我想守的是中国的一个黄金赛谈。

还有10年增长的行业未几了，许多品牌讲消费升级的故事，消费者买的东西越来越贵。而咱们垂青的是基于频次的消费。

直到今天，中国东谈主每东谈主每年平均也就喝10杯咖啡，而许多发达国度和地区，基本上有一两百杯咖啡。

中国咖啡业的发展进入了一个快车谈，咱们以为咖啡行业是完全有机会可以看到10年增长的。

是以，咱们的战术上就紧紧聚焦在咖啡上，参加、投资也全围绕着咖啡。

我要干的是，紧紧守住这个金矿，收拢行业发展的最大红利，留心别东谈主抢我金矿。

战术上的调遣，有产物转换(如生椰拿铁)、流量转换、私域流量转换、模式转换等等。

但愿成为基业长青的宇宙级百年品牌

当今瑞幸的激动都黑白常好的专科投资机构，比如大钲成本、IDG、Ares SSG、卡塔尔主权基金(QIA)、愉悦(成本)……

投资东谈主(对咱们来说)最大的优点，在于他们尊重(瑞幸)团队，知谈团队能创造价值。

董事会有4名独处董事，对咱们在公司治理上的要求尽头高。经管团队，我追思为“一群有创举情面怀的奇迹司理东谈主”。我、杨飞、周伟明、曹莽、藏田，都是暴雷之前就在公司的。

团队有一天可能会离开公司，但是咱们但愿公司成为一个百年品牌。

因为一个好的公司，谁当CEO是不进军的。消费品的公司是具备这个要求的。

比如适口可乐和麦当劳，当今谁当CEO进军吗?不进军。它有一套机制，依然建立起了品牌剖释。

是以咱们再行梳理了公司的做事价值不雅——创造庆幸时刻，激勉好意思好生活热望。

咱们的愿景是创造一个宇宙级的咖啡品牌。不仅仅它的收入和利润，更进军的是它的品牌价值和消费者的认同。

瑞幸才刚刚启动，差的还很远。

在价值不雅上，咱们把作念东谈主作念事又切分了一下。

在作念事上，品性至上、持续转换。“品性至上”很简便，即你我方家里东谈主喝这杯咖啡的时候，你会不会踌躇?如果踌躇，这个公司就别开了。

在作念东谈主上，非我莫属，互信共赢。不管是伙伴，照旧供应商、加盟商。

瑞幸是全行业第一个把账期压到30天的。OPM战术(注：Other People's Money，用别东谈主的钱赢利)很进军。在瑞幸之前，悉数的连锁餐饮都是45天的账期，咱们不差这15天。

咱们莫得应收账款，全是现款流生意。互信共赢要落到每一个款式。

供应商是咱们的确的“甲方”。莫得他们的赈济，根蒂就无法赈济瑞幸这样快速率的延迟。

技能驱动，“东谈主、货、场三大赈济”

战术层面的中枢业务策略，总体即是技能驱动，东谈主(用户)、货(产物)、场(门店)三大赈济。

一个以数字化为底座的公司，数字化理念要伙同到悉数的业务进程里面。

消费者能感知到购买进程是不是顺畅，恭候时刻是不是很短，出品是不是门径，价钱是不是合理公道，这些都是靠数字化的收场。

三大赈济是东谈主、货、场。

东谈主，品牌和增长，杨飞负责;

货，供应链整合和爆款，波及采购、产物研发;

厂，拓展和运营。

技能上，咱们自动排班、自动订货。咱们在想还能怎样升迁效果。

咱们拉过一个数据——自动订货摄取率，即是系统推算出来的自动订货，推给门店，摄取率是20%。门店以为不靠谱，因为业务链路极长。

互联网公司中的东谈主复杂，供给和需求复杂，但是链路短。咱们这种生意是个长链路生意，有十几个不断款式。

比如门店的存储位置，订了一堆货，门店放不下，说咱们给他们乱推，门店就不听咱们的了。

门店存储，干的、湿的、冷的、热的完全要在区里分袂，比如上了一瓶糖浆要下掉哪瓶糖浆，(这样)才可以。

咱们当今的摄取率作念到了85%，还有许多自动排班的(进程)。

必须梳理明晰业务进程，精良分析到底怎样用数字化。

超3亿的客户和超22000家的门店

2024年7月，瑞幸第20000家门店在北京开业。

到今天为止，瑞幸的门店数目依然越过了22000家。

前年从6月到本年7月，整整开了1万家门店。这1万家门店带来的收场是，本年1月份，瑞幸近三年第一次出现了亏蚀，亏蚀一个亿。

但是咱们前年的目标是开3000家店，为什么开3000店变成开8000家店?

咱们其时判断顾主有需求，市场有空间，需要快速和背面的品牌甩开差距，酿成限度上风，是以咱们快速开店。

不外本年一季度出现亏蚀后，咱们快速调遣，到三季度又作念了15亿的运谋利润。

瑞幸怎样调遣这样快?

要看的不是战术上的调遣，而是在这样快的发展过程中，从控股激动到董事会到经管层，莫得东谈主因为这个事吵架。

瑞幸的治理是更值得计议的。计议瑞幸作念了什么，能从一季度亏1个亿到三季度挣15个亿，这反而不进军，因为底层问题不想明晰，战术也学不会。

瑞幸门店的形态也越来越多(有悠享、自提、旗舰店等)。

咱们在新加坡当今有47家店，依然是新加坡前三名的咖啡品牌。况兼新加坡的门店是直营，咱们我方注册公司，我方租屋子，我方招募职工提供服务。

为什么新加坡要作念直营?因为粗略率东南亚其他国度是要作念品牌授权(相配于加盟)的。

加盟模式的本色是老迈带着小弟赢利，要我方先搞赫然。如果我方都不赢利，怎样指望小弟赢利呢，这不是坑东谈主家吗?

是以，新加坡是咱们出海打造品牌、打磨系统、摸清外洋模式的一个进军阵脚。

马来西亚的门店会在来岁一季度开出来。当今也在看好意思国的市场。

但是出海还不心焦。谢宇宙咖啡市场，中国市场是捡钱的市场，外洋市场是抢钱的市场。

中国的咖啡消费远远莫得到锻练，以致连初步锻练都不算，它还在持续单边高潮。

但是外洋许多国度依然是锻练的消费市场了。在这些国度和地区，如果弗成用一些技能在房租、东谈主工、原材料上有结构性的变革，让价钱镌汰少量，成本适度得更好少量，在客户体验、产物体验、服务进程体验、品牌体验上作念得更好，(出海)去了也被打。

市场依然在那，想明晰再去，打磨好再去，中国市场长期是咱们的大本营。

持续参加的供应链体系

回到产物自己，咖啡在中国施行最大的问题在于难喝。

我当今喝意式浓缩和好意思式，关于不喝咖啡的东谈主来说，和喝中药没什么区别，喝完之后咖啡因刺激肠胃还可能闹肚子，消费者可能再也不喝了。

咱们想的是，怎样让消费者既能体会到咖啡因给体魄带来的愉悦，又能让他体会到奶茶的口感。

于是咱们去找均衡。

截止本年，在中国能够喝懂咖啡、能辩认咖啡好坏的消费者，比例照旧很低。但是咱们信服，有一天更多东谈主都能喝懂，是以咱们在咖啡工艺上持续参加。

咱们前几天又跟巴西签了一个异日5年24万吨咖啡豆的采购契约，这是瑞幸有史以来签得最大一单。

巴西是全球最大的产区，每年产300万吨咖啡豆，宇宙产能是1000万吨。中国产10万吨，消费20万吨。

巴西副总统阿尔克明来北京时到咱们门店时咱们俩聊，中国东谈主每东谈主每年才喝10杯咖啡，如果有信心和时刻耐烦去培养，异日10-20年，可能每东谈主每年能喝100-200杯咖啡。

供应链上咱们持续参加。

咱们买到中国入口咖啡豆的40%，买到中国入口巴西咖啡豆的60%;

咖啡机是瑞士产的(注：Schaerer品牌)，咱们买到了入口的49%;

椰奶买到入口的、To b市场的59%;

橙汁，瑞幸依然是最大的分销商，买到了To b市场的50%。瑞幸每天可以卖出五六十万杯橙C好意思式，橙汁的采购体量无间扩大。

咱们聚焦在咖啡上，只投资咖啡相干的高卑劣。到今天，瑞幸依然有三个厂投产。

处理咖啡的日晒水洗过程中，会产生大都的浑水排到江里去，是以咱们在云南保山建了一个标杆性的浑水处理工场——鲜果处理厂。

云南无法已毕像巴西那样的大限度教学，它一定要走杰作化的阶梯。是以咱们但愿这个工场，一方面减少稠浊，另一方面能作念出来一批好的云南杰作咖啡豆，送出去评奖，卖出一个好的价钱，再反应给云南的咖啡农。

咱们还有两个依然投产的咖啡烘焙厂，用来把咖啡生豆烘成在门店可以用的咖啡熟豆。一个在福建，产能15000吨，一个在昆山，产能是3万吨。

还有两个依然拿完地的。青岛厂依然动工了，厦门厂来岁上半年动工，产能各是5.5万吨。

这4个厂建完，瑞幸就领有15万吨控制的烘焙产能。

日本一年入口的咖啡豆是40万吨，在门店用的咖啡豆接近15万吨。中国当今一年入口的咖啡豆也就15万吨。

市场高速成长，咖啡烘焙厂的产能必须超前叮嘱。瑞幸体量太大，如果供应链出现问题，根蒂无法援助和诞生。

营销行业“大事件”

咱们每年上新越过100个SKU，本年依然搞了30屡次联名。

咱们作念的不是大单品，也不是大营销，而是大事件。为什么瑞幸能搞到100款?靠的是什么?

第一，品牌要打爆，流量得过来;

第二，产物弗成难喝，不然来的东谈主越多，骂的东谈主就越多;

第三，咖啡豆、牛奶、椰奶、橙汁这些供应链上的产物，基本上一年之前就要储备。一朝发现爆单了，就要快速补货。补货还要适度成本，供应链要尽头端庄。

最进军的是，门店的12万职工要能把一杯杯作念出来，况兼100多个SKU在切换的时候，职工要能记着。如果预估多了，切换的时候损耗许多。

我不时让高管隔三差五去门店体验，进程这样复杂你铭刻住吗?无意候如果不靠系统的转换，产物是根蒂无法铭刻住的。

守望成为具有信仰力量的品牌

咱们新的品牌剖释是“庆幸在抓”。庆幸不会从天而下，需要起劲去把抓。

把一个品牌作念成信仰蛮难的，咱们要学习的是适口可乐。

适口可乐的品牌穿越了它的价钱带，穿越了东谈主群。特朗普也喝，扫地的大姨也喝。

五星酒店可以卖30块钱，农村的小卖部可以卖3块。但是适口可乐的品牌长期在上头顶着，莫得东谈主以为适口可乐low。它还持续补助奥运会、宇宙杯、环球影城等等。

适口可乐依然变成一种信仰，变成了“快意水”。

咱们也但愿这样作念，但这是任重谈远的事，会持续往这个场所去起劲，一代又一代东谈主，终有一天咱们会有这个机会。

品牌调性即是专科、年青、前锋、健康。

健康是当今最进军的追求。有许多东谈主说瑞幸咖啡太甜了，咱们也在实时调遣。

虽然咖啡天生健康，悉数长命国度都大都饮用咖啡，比如北欧、日本。咖啡可能是少数对体魄健康的上瘾产物，是以我说这是一个尽头好的赛谈。

之前还补助过澳网，作念过酱香拿铁。本年的品牌协作，有《黑据说》、《原神》等。

不外《黑据说》联名这个事，瑞幸没赚到钱，因为联名的产物准备少了，自后再补货就不行了，是以咱们仅仅赚了流量。

不外能赚流量也可以。

是以《原神》此次联名咱们搞了好多产物，现时看来数据还可以。

客户价值和社会价值决定企业走多远

客户价值和社会价值决定了一个企业能够走多远。

客户价值，即是给客户提供什么样的服务和产物，才能得回什么样的收入和利润，才能决定这个公司到底活多久。

社会价值，一是处置做事。

现时瑞幸有越过3亿的客户，月活7985万。有越过12万的职工，有7.5万为瑞幸服务的快递小哥。公司(全职+兼职)的平均年纪不到25岁，还有6位19岁的店长。举座女性职工(全职+兼职)占比60%。

二要多交税。

咱们总部在厦门。2020年、2021年每年只交七八百万的税，到本年依然接近5个亿的税了。安踏本年在厦门交了32亿的税，咱们要向安踏学习。

中国当今靠近的国际环境也很复杂，第三个社会价值是，咱们可以在两头给国度作念孝敬。

一端是采购端。

咱们购买外洋的原料和产物，是通过市场化的才能去匡助国度践行国度相识。

咖啡豆和椰子的产区，都是“一带一齐”沿线国度和金砖国度，比如巴西、埃塞、印尼、洪都拉斯、巴拿马、危地马拉等，还有非洲的肯尼亚、卢旺达。

另一端是中国品牌出海，任重谈远的。

好意思国影响宇宙除了靠军事、科技，还靠品牌。靠的是麦当劳、肯德基、好莱坞、星巴克、迪士尼。

咱们但愿瑞幸这样一个消费者的日常饮品，也能走进其他国度的千门万户。

- 问答款式-

星巴克还值得学习吗?

苏锡嘉 以前星巴克有压倒性的上风，但是今天不会有东谈主说这个话了，况兼星巴克在洽商出售我方在中国的股份。

星巴克是不是作念错了什么?还值得咱们学习吗?

郭谨一 我此次去迪拜、卡塔尔，看到了许多星巴克的门店。我去日本，看到星巴克的门店跟当地景致的交融、围绕当地的产物转换。能作念成这样尽头羁系易。

关于咱们来讲，星巴克最值得学习的，是咖啡文化的诞生、品牌的传播和从起源到终局的供应链中，它的耐久起劲。

瑞幸很庆幸，在咖啡供应链上可以学习星巴克的节拍，它可能用40年的时刻，瑞幸可能用5-8年的时刻，因为许多坑他们都是踩过的。

在瑞幸之前，有许多品牌对标星巴克，但是用和星巴克通常的方式去和星巴克竞争。

在交易社会里面，如果你前边有个强盛的竞争敌手，你用的是和他一模通常的策略，是莫得机会能卓著他的。因为它的用户心智和供应链上风依然建立起来了。

星巴克在中国遭遇的挑战，源自两方面。

一是中国的崛起和消费者的自信，年青消费者不肯意再为一个洋品牌付出溢价。

另一方面，它底本在物业端有许多红利，它可以排他，可以按活水付房租。是以疫情时期它很闲适，阛阓关了莫得活水就无谓付房租了，许多阛阓为了招商还给它装修补贴。

但当今物业也靠近很大的挑战，物业当今是谁出钱多就租给谁，招商引资的作用依然曩昔了。

我不时想考，那咱们要怎样作念?

我说，要回到交易的本色，靠武艺赢利，不要赚溢价的钱，靠溢价赚的钱晨夕会还且归。

我跟杨飞说，咱们的品牌溢价完全可以反应给消费者。咱们靠的是效果，靠的是供应链的上风。

我也在反想，瑞幸前年二季度的门店利润到30%、公司净利润到20%时，为什么竞争倏得发生恶化了?

因为咱们在莫得酿成绝对教悔地位的时候，得回了过高利润。

在中国这样内卷的市场下，过高利润都会被打掉。只须成心润，瑞幸一杯咖啡挣5块钱，别东谈主只挣3块、2块，就可以切进这个市场。

但是当你进入市场且只挣3块的时候，市场反而莫得空间了，这即是适口可乐的策略。

适口可乐卖到3块钱，如果一个新品牌想卖3块，它卖不了这样巨额，除非降价，那它能亏死。

我信服星巴克有它我方的调遣才能，咱们也尽头期待星巴克从总部到中国区的调遣和改变。

任何品牌都要有一个尽头好的敌手，一个值得尊敬的敌手，这是相互建设的。如果市场一家独大，就会让经管团队和公司堕入骄矜险恶，这很危急。

我也黑白常通达的派头。如果交易模式摊开来讲一遍，其他同业就能卓著，证据这个公司莫得中枢竞争力。

好的公司是把交易模式摊开讲一遍，别东谈主抄都抄不像的。

咱们这个行业是个门槛最低的行业，亦然个门槛最高的行业。在每一个款式精进少量，在公司的举座上凑起来即是一个庞大的差距了。

怎样看待库迪形式?

苏锡嘉 在这样短的时刻里，库迪咖啡全球门店依然破1万家。库迪形式对中国咖啡行业意味着什么?

郭谨一 率先，咱们所处的界限，和互联网在线化的生意有本色的区别。

互联网公司的交易本色是赢者通吃。不管是滴滴打车、腾讯音乐，照旧好意思团等其他电商也好，都是通过启动的成本参加烧钱，把敌手挤掉，然后酿成限度化之后调价钱、控成本，已毕利益最大化。

而线下生意的本色，是百花皆放，不会只好一家品牌。喜家德作念得很好，但是别的品牌的饺子也有一大堆。

是以中国的咖啡市场注定是百花皆放的。

其次，库迪出现的配景尽头值得咱们去想考。

库迪团队离开瑞幸之后，先是作念了许多生意，作念了预制菜、面条，还作念了分享空间。为什么没在第一天就作念咖啡?那时候瑞幸还莫得先发上风。

我臆测，粗略率(他们)以为那时候咖啡依然没戏了。

那时候瑞幸的成本结构模子是，成本15块钱，卖10块钱，卖一杯亏5块;自后逆转，成本10块钱，卖15块，一杯赚5块。

前年启动干，粗略率是因为发现瑞幸这样赢利，想考这个生意可以作念。并吞时刻，还有其他品牌也进来了。

但是咱们反想，在一个高速成长的赛谈里，千万要保持对利润的适度，不要打劫悉数的利润，当你利润过高的时候势必会被打。

再者，我确实感谢他们团队来刺激咱们。

咱们也了解相互，但愿他们起劲。

第一，咱们需要在市场上无间有蓝军帮咱们去历练，对团队酿成刺激。

咱们这帮东谈主当今起码像打了鸡血通常夺命决骤，13个月开1万家店，谢宇宙餐饮市场上应该是莫得的。

咱们随着控股激动一皆跑了十几个城市，一个一个门店看，在能听见炮火、看见硝烟的地方去决策。

第二，进军的是蓝军弗成赢赤军。

今天从数据来看，无疑咱们的事迹照旧可以的。咱们的杯量粗略率是他们的两倍，单杯价钱也比他高两块。

但是也不要指望它会轰然倒掉，因为它是以加盟模式为主。

加盟商是有千里没成本的，只须现款流能打平就会宝石。他们不会像咱们那样进行良好的司帐核算，折旧摊销等等的他是算不进去的。

咱们照旧用庸俗心去看待库迪形式，作念好我方的事是最进军的。长期想，竞争敌手是来鞭策你的，况兼咱们现时作念的还可以。

不雅众1 你们准备怎样应答库迪咖啡?它当今对你们的挑战蛮大的，有他在，你们9块9的券就不敢停。

况兼许多门店跟你们是并列的，无意候我不雅察两个店的客流量，看上去收益不比你们差许多。你们将来的价钱空间可能就被压在这里。况兼它的限度越作念越大以后，可能会对你们有品牌上的挑战。

会不会用更狠的价钱战去击溃它?或者将来酿成像适口可乐和百事可乐这样的双巨头口头?

郭谨一 第一，我从不以为卖9块9即是打价钱战，即是内卷。

9块9能弗成卖，取决于卖什么产物，在什么场景下卖，在什么成本结构下卖。

合理的价钱结构底下，有些产物是可以卖9块9的，9块9有它的可持续性。

第二，我也无法不雅察到它的财务数据，我只可说三季度瑞幸有15亿的运谋利润，是一个还可以的财务推崇，因为我对标不雅察的是宇宙最优秀的餐饮行业。

餐饮行业的净利润如果能作念到10%，照旧相比优秀的，因为体量很大，现款流又很好。

你可能看到的是瑞幸跟库迪挨着的门店，但是咱们还有许多门店是在茶饮一条街上，一条街上有二三十个品牌。

这是一场乱战，在操场上打群架，淌若天天盯着别东谈主，控制两个东谈主上来就把你捅死了。

是以我更多是关心我我方的生意，中枢是盯着客户看，不要盯着敌手。是客户离开了你，而不是敌手抢走了客户。

无意候拼细节。比如作念联名，是不是把联名充分放大了，然后让消费者确实来了之后能拿到这杯咖啡?下昼岑岭出杯的时候，效果是不是比别东谈主高?

长期有大地春回的敌手。但是敌手出来之后要去分析计议，包括他的原材料。如果有些(原材料)抵消费者来说莫得区别，又得当法律限定，可能亦然个成本替代有筹算。

长期要站在客户的角度去想考我方那里作念的不好。不是敌手卖6块6，我就卖5块5，然后他再卖4块4。这俩搞死了，一条街上剩下的那些还活得好好的。

什么产物和服务，让瑞幸起死复活?

不雅众2 瑞幸起死复活，是用了什么产物，餍足了什么样的顾主的什么需求?

郭谨一 咖啡有它的自然顽固，咱们其时率先是把咖啡门槛降下来，在厚谊上给消费者一些补充。

在降门槛上有两个场所，一个是沿着奶的场所。中国东谈主风俗喝奶，是以咱们作念了厚乳拿铁、生酪拿铁、小黄油拿铁、马斯卡彭……

另一个是沿着植物基的场所。一启动作念了燕麦奶，但是关于中国消费者来讲门槛有点高，因为纯饮口感一般，咖啡也不好喝，它俩在一皆喝起来就不那么好喝。

燕麦奶在好意思国卖得很好，更多是一种和素食雷同的生活方式，可能也更低碳。

咱们其时判断椰奶确定能火，因为它对咖啡有极度的补充作用。它偏甜，也健康，跟夏天也很匹配，是以咱们其时植物系场所就往这个场所走。

好意思式相比表现，咱们就作念了橙c好意思式、柚C好意思式、柠c好意思式。其实它是在疫情背面，消费者想要更健康，是以咱们往这个更表现的场所走。

咱们会监控消费者在口味诉求上的变化，也会密切关心国外许多独处咖啡馆的创意。

另外，咖啡具有酬酢属性，消费者需要在厚谊上跟它互动。

咱们每年4月份会搞生椰拿铁的诞辰。生椰拿铁研发出来一周年，咱们跟椰树联名作念了椰云拿铁;生椰拿铁两周年，和哆啦A梦联名作念了冰吸生椰拿铁，正好疫情结尾，这叫“来自异日的生椰拿铁”。

每年围绕这条干线无间变化，餍足消费者的一些厚谊需求，包括跟《黑据说》和茅台协作。

总体的场所是追求又好喝又好玩，中枢是洞悉消费者需求，以致去引颈消费者需求。

本文转载自“忠良投资者”公众号

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